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企業永續經營的準則-Built to Last

我想,大多數的生意人會選擇閱讀其他種不同成功者所撰寫的書,或是一些很特別的標題的書籍,而這些標題可能是他們認為自己需要特別去學習的某些事物。你到任何一間書店,裡面都會有非常多有關管理、行銷、和銷售的書籍。我們總是希望可以藉著閱讀這些書籍成長自己,並藉此改善我們的公司,或者是我們的工作。我也是這樣的,我時常做這些事情。


最近我閱讀了三本我覺得對我來說非常有用的書籍:

1..杜拉克精選The Essential Drucker,彼得‧杜拉克著 
2.基業長青:企業永續經營的準則Built to Last,詹姆斯‧柯林斯,傑利‧薄樂斯/著
3.執行力Execution - the Discipline of Getting Things Done,賴利‧包熙迪,瑞姆‧夏藍/著

我利用了很短的時間來讀這些書,就某些程度甚至管理層面來說,我發現這三本書可說是互相輔成的非常好,這些書籍也讓我對做生意這塊拼圖有了許多不同的、我難以言喻的想法。

我的一個朋友,他是台灣最早的公司監視器廠商之企業家,他告訴我,若是你不曾改變你的態度及舉止,什麼書都沒有用!即使你在讀完書後有千百種想法,若不將它們付諸於行動,你的生意可不會有任何的改善!他告訴我,只有一本書,讓他真正的改變他的態度與想法,就是下面這本書:The E-myth (Revisited) 作者 Michael Gerber (中文版尚未上市)的確,那些觀察力敏銳的讀者們會回想到,我之前有提過這本書,我認為這本E-Myth是本有重要觀點、極為出色的書。我想我的朋友他是對的!我們買書,因為我們在尋找改善某件事情的技巧!現在,讓我來給你一些這幾本書的重點提要,並且談談我在我的職位上(安石行動商務中心總經理),如何讓這些概念化成真正的行動!

如果要挑本真正影響我想法,並且讓我將這些想法付諸行動的書,我想,我跟我的朋友一樣,選這本E-myth。在E-myth.這本書中,作者Michael Gerbe告訴我們,許多小型公司很快就結束營業的原因。

基本上,他認為這是因為大多數的企業經營者太過於短視,甚至根本不清楚為何他們要在這塊區域開始他們的事業!他說,若是你想要開始一項新事業,你就要有夠遠大的想法和計畫!比如你要經營一間餐廳,你應該要把自己的未來想成像麥當勞那樣的餐廳,將來要在世界各地開上千家的分店。

如果我們照著這樣做,我們會切去許多邊角的衝突,也不會浪費時間在那些不適合長遠計劃的策略。作者接著提到,這個如何計畫所使用的技巧有很大部分來自於麥當勞的教戰手冊-SOP標準作業程序。

即使是一個小生意,我們也應該坐下來好好的寫下各種可能面對的任務。我們應該好好的規劃這些事情,因為事業的最終目標應該是一個可以交付給他人管理的目標!這樣我們才可以好好的、輕鬆的享受我們的退休生活,在海邊享受陽光,在陽傘下喝著飲料!

如果一個事業要在沒有創始者的情況下好好的運作的話,唯一的關鍵就在於,這個創始者有沒有建立起這個事業的操作規範?使得公司可以依照這個規範很輕易的招募員工,管理員工,使這些員工時時刻刻,都能對每個顧客創造出最高的價值。E-Myth這本書的魔咒就是「駕馭你的工作,而非被你的工作駕馭!在你的事業上建立規範!」 (Don’t work IN your business, work ON your business)」。

對我來說,這是個我覺得非常完美的觀點!我在過去七年裡面至少讀了20次這本書,確切的來說,我不停的回去讀那些鼓勵與忠告的章節。

當我和Jane Wei三年前創立安石行動商務中心的時候,我們就知道我們要開始的,是一樣「可以幫助別人生意更好」的事業。 我們以這個目標來做自己的SOP,並且計畫提供客戶服務、行政事務外包、電話行銷給其他那些小型的公司,讓我們可以幫助我們客戶的生意更好!

既然安石行動商務中心的運作方式是成為客戶組織中的一部份,某些程度上,不可避免的,我們必須和他們有相同的水準及程度。如果我們的SOP真的夠好,我們的服務夠專業的話,我們的客戶將會把他們的組織連接近我們的運作,並且會想辦法改善他們的組織來使我們運作更順利。

當安石建立起現在這個辦公室的時候,我們把這個辦公室認為是我們的「第一個」辦公室,而不是「唯一的」一個辦公室,這是因為我們按照E-myth這本書所說的,建立我們非常清楚的長遠目標,在十年內建立一千個辦公室!現在我們的這個辦公室是以後所有辦公室的領導中心。

如你所見,E-myth塑造同化了我們的想法和事業非常多的部份,並且就著這樣的想法,我在三個月以前開始讀另外三本書。

對我來說,這三本書中最令我印象深刻的是「Built to Last」這本書。作者是史丹福的一個教授,他試著找出如何使一間公司真正傑出成功的一些定義,他把它們這些公司稱為「有遠見的公司」。 他們的研究結果其中一個就是:這些公司似乎都有一個比其他類似競爭對手更強大的,主要的核心思想或任務。


但是當這些價值越來越強大,且不斷世代相傳的時候,每件事情,比如事業的運作、事業的模式,甚至那些主要的產品(如3M,剛開始只是個缺乏資源的礦業公司),都準備好隨時改變!

另一個有趣的觀點是,這些公司花費很多時間和力氣在這些事業的運作,甚過於盲目的只關心產品或服務的重大變革。他們把這個組織化的發展過程比喻成「建造時鐘的人」和「報時的人」的不同。

一個可以看著星星就準確報出時間的人的確是極好的,但更另人玩味的是,一個會建造時鐘的人,永遠都可以告訴你現在的時間,即使在他過世很久之後。對我來說,這些令我很有共鳴的觀點就是E-myth所教導我的!

以下這些公司就是所謂「有遠見的公司」,和他們常常拿來被比較的公司:
3M Norton(諾頓)
*American Express(美國運通) Wells Fargo(富國銀行)
Boeing(波音)    McDonnell Douglas(麥克唐納道格拉斯)
*Citicorp(花旗銀行)    Chase Manhattan(大通銀行)
Ford(福特) GM(通用汽車)
General Electric(奇異電器) Westinghouse(西屋電器)
Hewlett-Packard HP惠普 Texas Instruments德州儀器公司。
*IBM Burroughs 巴勒斯
Johnson & Johnson 嬌生 Bristol-Myers Squibb 必治妥施貴寶
*Marriot萬華飯店 Howard Johnson 福華飯店
Merck默克製藥 Pfizer輝瑞製藥
Motorola摩多羅拉      Zenith先力時
Nordstrom 諾得斯壯百貨 Melville
Procter & Gamble P&G寶橋 Colgate 高露潔
Sony 新力 Kenwood 健伍
Wal-Mart 威名商場 Ames
Walt Disney 迪士尼 Columbia哥倫比亞

* 備註= 因為服務而成功營運的公司....

以上這些公司至少有五十年以上的歷史,有些甚至有將近兩百年的歷史。如果以所得利益來比喻的話,作者很明確的策劃出,如果你在1926年投資美金1元在以下這些地方的回報:

a) 一般市場
b) 其他相似、互相比擬的公司
c) 有遠見的公司

看看那些報表,相當容易可以看出,那些有遠見的公司(the visionary companies)遠比其他公司多出許多利潤上的回報!

既然安石是一個服務企業的公司,我的朋友提出一個問題:究竟這些書是如何影響實際的影響我的態度?

我的回答是:「我將專注培養公司成為一個有遠見的、服務企業的公司。」如你所見,總共有十八組公司,我可以說,這些公司每一間都有一個重要的,有別於他人的服務運作流程。但我們看看,大概有四間公司(美國運通、花旗銀行、IBM、馬里特),他們有超過百分之五十的收入來自於他們的服務,當然,這要看他們如何定義他們的服務。如果他們能因為他們的服務而建立擴展到全世界的事業,我想安石也可以做相同的事情!我們只需要做的是想出如何做的好方法!

由「基業長青:企業永續經營的準則,詹姆斯‧柯林斯,傑利‧薄樂斯/著」這本書中改變了我許多行為及讓我知曉自己仍有許多需要增強的。當安石創立的時候,我就定義我對新員工的最直接的目標。我在白板上寫95%,這個很高的指數是指在五年內就結束營業的公司百分比。我告訴我們的新進員工,我們長遠的目標就是為我們的顧客,減少這個比率。

如果我懂得Built to Last和E-Myth的話,我應該花更多的時間討論並強化這些想法,更不能允許我自己忘記這些想法。即使每天我都有許多重要的、突如其來的事物但看看那些有遠見的公司,像HP的Hewlett and Packard, SONY的Masaru Ibuka,他們花很多時間在建立他們公司的目標和遠景。這就是我要做的!(直至目前為止我還沒改變我的態度!)

現在我要介紹書裡面另一個重點:基本而重要的彼德杜拉克(Drucker)。全世界的企業人士幾乎每個人都聽過彼德杜拉克。他幾乎是獨自創造出經營方式的現代概念。回溯他過去60年的著作工作和他已經相當完全的生產性。這個要點給我們一個機會從他長久的工作了解最重要的想法和學說。而且是相當有北歐特色的看法。

我從Drucker的書中挑出幾個觀念,是有關如何在工作時設定工作目標及評估員工的工作。它完成我們第一個正式的員工檢討會議。當然它需要更多的改善,我也相信它會是一個好的開始。

執行力這本書持續在我和員工面談及管理過程中生效。Larry Bossidy過去曾在奇異公司為Jack Welch工作,然後又做到Honeywell的執行長,這間公司有超過十萬名的員工,230億美元的收入。Bossidy說過,他花了他40%的時間在員工發展上,身為老闆,或是經理的你們,去年你花了多少時間在思考和執行雇用、訓練、教練、和評估等事情上?他啟發了我許多!身為老闆,最重要的任務是發展員工,好讓他們隨時準備好擴張生意。

領導者設定議程、策略,但是,要確保執行的是他手下的員工!當奇異公司買下NBC時,Jack Welch被問到,他對電視了解多少?他又想如何經營整個電視網?Jack回答:對於經營電視網,他知道的猶如造噴射引擎(奇異公司的另一主產品)一樣多。但是他真正了解的是像資本配置,和找到合適的人選去處理不同的業務的這些事情。 所以,當安石行動商務中心仍然只是個小型的公司的時候(即使我們這麼想,但事實上在台灣有百萬間的公司比我們更小!),我致力於組織、評估、和培訓我的員工們,我深信這是很值得努力的!

附註:INSERT

有天,我拿起我過期的財富雜誌,閱讀一篇有關IBM的文章。
你知道他們現在有百分之七十的收入,是因為靠著18萬個員工從事像顧問、提供服務、人力資源和客服中心(他們最近在印度有第三大客服中心運作)的工作。舉例來說,British Petroleum和IBM簽約,負責處理他們全世界所有財務和會計的事務。所以現在IBM的員工可以處理British Petroleum帳戶的所有應支付和應接受的款項,以及所有財務的報表。IBM的執行長Sam Palmisano,看著他們的服務帶領他們提升及成長。他要他們的科技研發擺在五千萬的的外包服務之後。其實IBM已經是前五百大最富有的公司了。許多公司每年花超過美金十億的錢購買IBM所提供的服務!在這方面,IBM已經是他們顧客群中的龍頭!正如同我們現在一樣,即使現在我們的規模並不是太大。

 

延伸閱讀:

 

有優質服務,經營才能長久

B2B企業經營方式

 

 

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