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面對現實吧,你並不是完美的!

大多數的企業家似乎都覺得他們是個超人或需要像超人一樣,自己負責許多事物,什麼事都自己來,自己一定可以把它做好,但是我們都知道這是不可能的,因為總是會有一些事情是需要改進的!全球的趨勢顯示,委外服務已朝多項產業前進,然而令人感到意外的是投資管理業接受委外服務的緩慢程度!

到目前為止,全世界的投資基金部經理,5個當中只有1個曾經有委外服務的經驗,甚至是慣例的服務:結帳和保管,並不是基金管理企業的核心,也只有1:10的比例。
然而,更多更多的金融界的經理們得到一個結論:在一個充滿著競爭力、瞬息萬變的企業中,想要成功,建立一個可變動成本的企業模型是不可缺少的,要創造一個這種模型的關鍵是在於委外重要的事項,但是非核心的企業活動,就像是市場銷售以及行政方面的工作。

美國的基金部門經理是最快接收委外的一群,英國的公司緊接在後;強大的壓力削減成本,破壞了企業界的和諧,更造成了之後2000年網路器業的泡沫化.因為公司削減了員工的薪資預算,幾十萬的員工頓時失去了工作。當其中許多的員工有可能在企業縮小後無法領到應有的報酬,但也有很多員工完成了極其重要和必須去實行的職責,這替企業家創造了機會,在委外的基準下提供這些應有的服務。

這些投資公司如:例如Pimco, Schroder’s,ISIS等,已進行委外項目多年,似乎是一個規則外的例外,為什麼投資部門的經理都很不願意接收委外服務呢?其中一個原因是缺乏需要可以減低成本的實質,就好像任何企業考慮委外服務的同時,也會擔心不能控制客服的品質問題。

另一個原因是很少的基金部門經理會站在客戶的立場替其分析潛在的投資選擇,反之,他們分析自己的公司,進而去決定哪一部分是有利於公司而需要保留的,哪一部分不需要,這部分的原因要歸咎於他們的樂觀──很少會期望行情下跌的市場會支撐的像以前一樣久,也很少會預期在短期內,在市場表現上會有回報,這也可以歸咎於相對的保守──因此缺乏從母公司,如銀行業及保險業的代表,得到做任何改變時的支持。

無論如何,走向委外服務的趨勢已漸漸成型,而且因為有一個在彈性化成本結構所產生的財務優勢,這個趨勢並不會減弱。

到目前為止,在基金管理的企業裡,成本是促使中後段公司營運委外的驅動力,委外金融界的功能還在一個剛起步的階段。確實,會有基金投資經理覺得服務提供者還未能夠完全的跟上市場轉變的速度,許多人也反應還沒辦法在控制成本下看到一個令人信服的價值提議。現在,服務提供者只是開始去提供重要並且非財務方面的好處,譬如回覆的時間,審核的時間,貨品的改革創新,公司程序上的改進,客戶的滿意度和技術的加強。所以當企業還未全面的接受委外服務時,可以確定的是,服務提供者將會有非常大的機會去拓展進金融企業。

沒有一個人是完美的,去承認不完美是沒有關係的,許多企業家似乎都有著同樣的想法:他們應該都應該像超人一樣,能把每一件事都做的很好,但是我們都知道這是不可能的。大多數的企業家已有某方面的優越技巧開創他們的企業,但是我們每個人都會有弱點,有可能是行銷、會計、或是管理等,或是在公司需要的百萬項工作中的其中任何一項技能。成功的使一個公司運轉,你需要學習很多,但是無論你學了多少,你必需要認清你的缺點並且伸出手去請求幫助。

以下是一些企業家的經驗,聽聽這些企業家的經驗,是一個很好的機會教育,即使公司在很多不同種類的企業下經營,他們的問題和任何一個企業家都很相似:如何增加你的銷售額,改善你的配給物,激發員工和管理資金流向。這些企業家有一些新的想法,他們的洞察力應該可以幫助你開始對付你自己的弱點:

企業家: Jack Li : Super’s Furniture ; Hsintien

問題: 分發高品質的家具


Jack Li 的公司生產高品質的兒童家具─但是通常家長會想要傳承給小孩的家具,這對公司來說是一個很大的打擊,公司現在經營兩間店面─他增加了一本目錄以及網站,以方便去照顧到其他地區的客人。李先生(Jack Li),34歲,現在每年從他的倉庫輸出價值1億元的貨品到台灣和香港。這就是問題開始的所在,李先生的客人都是富裕並且期待第一個小孩的媽媽們,任何一個有小孩的人都知道,第一次當父母時總是希望所有的東西都很完美。這表示娃娃床上不能有任何的擦痕-尤其是當娃娃床價值高達$30,000 到$72,000,在本地,李先生只依靠他相信的人,但是他如何能保證在偏僻城市的卸貨工人會帶上手套卸貨呢?

大部分的貨物李先生的貨品是使用同一個運輸業者,但是這個業者並不願意去承擔運送時的責任,我們的分發專家提供了一些解決的方法.

一、 他建議和一個有相似需求的本地公司合作。如果可能,找一個公司願意去提供一些運輸的方法或是找一個合夥人去分擔運輸費和支付所需的費用。
二、 選擇是找一個方法去減低運輸時所造成的損害。“找一個包裝的顧問,看看是否能夠提出運輸業者同意去負責的一個包裝系統。”

市場行銷也會有幫助,李先生可以一次專注於一個地區,發行目錄,這樣他就可以集中裝運並且減低成本。

企業家: Thomas Ho ; Kenobi Inc. ; Keelung

問題: 增加銷售量


Kenobi Inc是生意很好的一家公司,在7年中,它以提供網路專業服務達成一億元的銷售額。但是合夥人Thomas Ho和John Lee 認定他們獨特的營業方式 ──戰勝競爭對手然後挑出他們的好客戶。

33歲的何先生(Thomas Ho)說 “對我們來說, 最大的挑戰是新的營業銷售額,我們並沒有花很大的努力在行銷方面”。

何先生承認Kenobi的網站並不是最好的,這影響了我們的銷售經理Joseph Lin, 他說:你的貨品和傳播媒體是一體的;一個網站對於一個網路事業和服務是同樣重要的。林先生建議要馬上安排一個人去維持網站的更新速度。

林先生(Joseph Lin)也察覺到公司電話行銷的問題,電話行銷只讓Kenobi達到5%的目標──林先生認為應該到達20-25%的標準,他想要公司採用一個較為積極的話術,(例如:“如果我可以提供您5折的優待的網路服務,可以耽誤您幾分鐘讓我們和您做個解說嗎?”)當何先生還在懷疑,銷售經理林先生已指出一個重點:除了浪費時間及人力,還會有什麼更糟的事嗎?”

原因是在於自行管理及建置的話術並不鋒利亦不精良,然而,最重要的是,這是突破營業額阻礙的最原始要素;這包括追蹤的信件、再追蹤的電話、小冊子,和光碟等以及如何確保Kenobi在放棄前,至少會有人進行聯繫會長達6次。

林先生也想要公司有一個自己的品牌,他催促何先生去找一個企業的市場,他們有一個可以替Kenobi在汽車工業增加信譽的大型汽車客戶帳戶,為什麼不在以經銷商為對象的買賣交易雜誌做廣告呢?刊登買賣廣告每個月只需要3萬元,並且可以把Kenobi的名字寫在最前面。

最後,林先生想要Kenobi使用它的大型帳戶去獲得更多的商機;不需要直接的,但是透過長期聯繫,這需要透過午餐、晚餐,或是高爾夫球的聚會去和客戶建立起良好的關係。

林先生說: “超級業務員的其中一個法則是──開口去詢問的人就會得到業績”

企業家: Peter Wong ; Picture Perfect ; Hsinchu

問題: 銷售一個不知名的產品


當Roger Wong 搬家後,原有舊家的美術擺飾品和新家的風格不符.他試著去尋找一件較大的美術擺設品,但是找不到任何合適的。最糟糕的是,如果他又搬一次家怎麼辦?他不想浪費金錢在一件不適用於他往後家的擺設,當他看到一篇關於一個大型噴墨印表機的文章,他立即發現了一個新商機。

Picture Perfect 從開創至今已經5年了,有2間店面,25位員工,並且在2003年時達到了三千五百萬的銷售額,但是39歲的王先生發現很難去解釋他的公司是做什麼的。看過Picture Perfect印刷品的人都很喜愛他們的成品,但是大多數的人都不曾看過。王先生必須想一個方把去將他的訊息傳達出去,一個大學的副教授,Cory Tseng,發現了一些王先生沒有發覺到的好選擇,Picture Perfect訂的價錢是很有侵略性的,42英吋的格式需要425元,或許這是一個相當大的數目,但是他一次只和客戶完成一筆交易。

曾先生(Cory Tseng)說“我將會把市場擴大至商業市場”,鎖定需要懸掛創立者照片在每一間分店的聯鎖加盟店,大學的書局可以出售校區照片給學生和校友。公司行號可能需要懸掛母公司的照片在每一間分公司,這樣會比較有利潤因為可以藉著加洗分散成本。

曾先生想要王先生想一想是否有其他的方式可以接觸到他的市場,攝影者和照片沖印可以當做一個媒介,派對或是事件的計畫者是重大事件的關鍵人物,例如在婚禮中,照片可以是一個焦點也可以是一個禮物。

最後,曾先生建議王先生重新整理他的網站,他希望看到所有的產品能夠分類,讓顧客不會不知所措。

企業家: Sam Qin ; Qin Associations ; Tian Mu

問題: 激發員工


在科技業的一片蕭條中,政治評論家,44 歲的Sam Qin (秦先生)認為高科技的客戶並沒有被打擊到。因此在他的公關仲介公司裡產生了一些懶惰的員工.他說:”每一個人都很是很消極的,他們一步也不想多走”另一項要激勵員工的障礙是:每個員工都是利用電腦做遠距離的辦公.

Super Won 看到了要激勵員工時的問題.員工需要有參與感.她建議根源工做一個一對一的會議,進而去探查他們的興趣和需求.

其中一個去激勵員工的方式,是舉行一個全公司性的集體研討會.Won建議秦先生請他的每一個員工,包括其中一個居住在香港的員工飛來台灣,一起面對面的討論仲介公司需要指定為目標的公司有哪些。

Won 小姐說“ 你需要的是他們的想法”,外在的鼓勵也是很重要的,所以她要秦先生建立一個紅利制度去獎勵邀請到新客戶的員工。

紅利制度也可以鼓勵員工把秦氏企業的名字加在他們寫給企業出版社的文章中。
這使他們和公司的關聯有了一個新的界定,同時也使公司的名稱在社區中更有說服力。

然而,最重要的是,Won小姐請秦先生重新檢視他的管理方式,當他覺得他的管理方式是讓他的員工有一個自由的空間去發揮,並沒有給他們任何的支持,但是當員工遇到比較棘手的客戶時,他們也可能需要一些支援。Won小姐提醒秦先生 “你並不是在管理員工,你是在管理客戶和帳戶。”

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